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zwar in den PR-Abteilungen und in Reaktion auf eine peinliche Enthüllung in den Medien. Der Kodex von Wal-Mart entstand im Gefolge von Berichten, dass seine Lieferanten in Bangladesch Kinder beschäftigten; der Kodex von Disney entstand nach dem Skandal wegen der Hungerlöhne in Haiti; Levi's formulierte seine neue Unternehmenspolitik nach einem Skandal um Zwangsarbeiter. Der ursprüngliche Zweck der Kodizes war keine echte Reform, sondern es ging nur darum, »den Wachhunden, die die Offshoreproduktion überwachen, das Maul zu stopfen«, wie es Alan Rolnick, ein Anwalt der American Apparel Manufacturers Association, seinen Kunden riet. 13
Doch die Konzerne machten einen schlimmen Fehler, als sie so hastig ihre Kodizes verabschiedeten. Sie unterschätzten wieder einmal den Umfang des Informationsaustausches zwischen den Arbeitskräften und Dorfbewohnern in Afrika, Mittelamerika und Asien und den Aktivisten in Europa und Nordamerika. Und so stopften die Dokumente niemandem »das Maul«, sondern warfen nur neue Fragen auf. Warum lag das Manifest Profits and Principles von Shell nur in Englisch und Niederländisch vor? Warum waren die Kodizes von Nike und Gap bis vor zwei Jahren nur in Englisch verfügbar? Warum wurden sie nicht an die Arbeitskräfte in den Fabriken verteilt? Warum war die Diskrepanz zwischen den in den Kodizes verkündeten Absichten und den Augenzeugenberichten aus den Fabriken und von den Ölfeldern so groß? Wer sollte in dem Dschungel von Auftragnehmern und Subauftragnehmern eigentlich die Einhaltung der Kodizes überwachen? Wer sollte ihre Einhaltung durchsetzen? Wie wurden Verstöße geahndet?
Kurz gesagt, die seltsamen Kreuzungen von Werbetext und kommunistischem Manifest brachten nichts. Die Offshore-Wachhunde bellten weiter - und das war kein Wunder. Konzernkritische Kampagnen leben zumindest teilweise von einem tiefen Überdruss gegenüber der Flut von Marketing - und deshalb ist mehr Marketing ein denkbar schlechtes Mittel, um sie zu bekämpfen. Eine Gruppe von Anti-Shell-Aktivisten bewies dies im März 1999 überzeugend, nachdem Shell für 32 Millionen Dollar eine Werbekampagne gestartet hatte, in der es die Sprache sowohl der Brent-
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Spar- als auch der Ogoni-Kampagne fehlerlos kop ten oder Erschließen?«, fragte die Hochglanzanze zerns, und der Text lautete:
jedes Unternehmen will Zeichen setzen. Aber in Weltregionen wie unseren tropischen Regenwäl ren Meeren hat die Industrialisierung allzu deutli schlagen. Unser aller Klima und die Begrenzt lichen Rohstoffe machen uns heute mehr Sorgen ist kein Platz mehr für die Haltung: »Ach, das ist Nirgendwo, also wird es schon niemand erfahre immer wieder entdecken wir bei Shell, dass es s tung vor der Umwelt zu haben, wenn wir unser gen. Wenn wir in empfindlichen Weltregione Gasreserven forschen, sprechen wir uns intens schiedenen lokalen und globalen Interesseng dieser Zusammenarbeit ist es, die biologische V Ort zu bewahren. Wir ermutigen sogar die gena unser Vorgehen zu überwachen, damit wir unse sieren und verbessern können. 14
Anstatt den Strom der Kritik zum Verstummen zu die extravaganten PR-Investitionen des Shell-Kon die Missstände bei den Ogoni bestehen blieben gen nach unabhängigen Beobachtern wiederholt wurden - ihre eigene Art von Gegenreaktion aus: gen die »Grünwaschung«. Essential Action, die sation des Shell-Boykotts, brachte eine Postkarte die Führung des Konzerns aufgefordert wurde, G »um euren Saustall zu säubern, nicht euer Image!
Als klar wurde, dass derart fadenscheinige Verh Kritik nicht zum Verstummen brachten (und vie sätzlich anheizten), stiegen viele Konzerne auf lichere Variante von Verhaltenskodex um. Auch mer nicht rechtlich bindend und wird noch imm mit geringer Überwachung eingeführt, aber sie ha
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